随着利率市场化逐步推进，存款保险制度稳步实施，互联网金融业务蒸蒸日上，商业银行依靠传统利差收入赚取利润的空间日渐收窄。因此，如何快速调整经营战略，践行精细化和规范化管理，将有限的费用支出投入到能创造更多价值的业务条线和产品上，实现利润的稳步增长是新常态下我行面临的重要课题。
成本分摊作为商业银行管理会计的核心组成部分，是商业银行精细化管理的基础条件，对于辅助银行管理、决策，实现资源优化配置与精细化管理具有重要指导作用。
一、成本分摊综述
成本分摊是指将特定会计期间内发生的各项成本，按照不同的费用类型、采用明确的分摊方法、遵循“谁受益，谁承担”的原则，向机构、部门、客户经理、业务条线、渠道等基础维度进行分摊，以充分反映各维度主体应承担的全部成本信息。通过分摊方法和分摊模型的建立，实现完整、准确的成本分摊，发现并降低不合理成本，从而优化全行资源配置，提升核心竞争力。
成本分摊是盈利分析中运营成本回归的重要手段，分摊是否科学合理直接影响到盈利分析最终结果的准确程度，我行在构建成本分摊体系时的总体目标主要有如下几个方面：
（一）实现全成本、全收益的盈利分析，更真实反映各项业务的盈利情况，为管理层引导全行的经营管理行为提供数据支持。在未进行成本分摊前，运营成本沉淀在全行各个核算主体上，无论是办公室等管理部门，还是公司金融部等业务部门，都产生了一定的运营成本，即业务及管理费用。管理部门的费用通过直接或间接的方式最终服务于全行的客户和产品，因此前台各项业务应承担全行列支的全部成本，但是管理部门的费用并未直接归集或反映到经营业务上，即全行各项业务未覆盖所有的运营成本。实施成本分摊后，所有的费用支出全部纳入全行各业务机构，并最终核算分摊到客户、产品等经营单元，管理层可以更加准确地评估前台各机构的盈利能力。
（二）强化成本费用的合理管控。成本分摊促进了成本费用的精细化管理，将费用准确核算到责任中心，使其关注自身承担的费用列支情况，增强成本管控意识。成本分摊对费用进行归集、划分以后，管理者可对成本的来源进行一定的追溯，一方面对中后台部门费用发生源头起到一定的监督作用，合理控制非经营部门的管理费用，另一方面减少前台经营部门对中台管理支持部门资源的不合理消耗。通过成本费用的还原切割等分摊流程，在前台“挣钱”部门和中、后台“花钱”部门之间形成成本投入决策的制衡机制，从而进一步实现资源的优化配置，将有限的资源投入到创造更多效益的业务需求上，提升费用资源使用的经济性和有效性。
（三）支持产品差异化定价，为科学定价提供了重要的参考依据。通过构建科学合理的成本分摊体系，实现成本的精细化管理，确定产品成本的构成要素及盈亏平衡点，避免盲目定价。减少价格虚高或过低带来的负面影响，因为价格虚高，偏离产品的实际价值，会影响产品的市场竞争力，而定价过低会导致收入无法覆盖成本，造成亏损。
二、我行成本分摊构建方案
（一）成本分摊关键要素
1.划分成本池
结合同业经验及我行实际情况，根据费用占比的重要程度，以及我行在业务发展中的关注重点，将全行费用划分为营销费用、人事费用、弹性费用、刚性费用、其他业务及管理费用五大类。
营销费用主要指与业务发展相关性较强，更多作用于我行业务营销及拓展的费用。人事费用主要指职工工资等用于银行员工的费用支出，其中基本的工资、保险等刚性支出一般与业务增长无直接驱动关系，而奖金部分可能会与业务的相关性较强，对业务增长有较为明显的促进作用。弹性费用指可弹性变动的费用。刚性费用一般与业务量没有直接或明确的驱动关系，只要银行正常营业就会不可避免地发生。其他业务及管理费用主要指无法明确划分到其他四类费用里面的任何一种费用。
2.界定责任中心
全行内部的每个单元，无论大小，都进行一系列特定经营管理活动。为使各单元在规定责任范围内责权对等、积极工作、有效运转，就需要根据其经营管理权限和工作责任，将全行各单元划分为不同责任中心。责任中心就是指具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的内部责任单元。全行的每家分行、每家支行、每个部门都是责任中心。我们将全行各级经营管理机构和部门按照经营管理属性划分为成本中心和利润中心两大类责任中心，其中成本中心又包括管理中心和支持中心。（见图1）
成本中心是指在组织内部享有一定权利并承担一定义务的单位，在银行内部按照责任归属，没有具体销售任务，不直接面对客户进行销售或服务的部门，通常不直接产生收入，但却起着对利润中心支持和服务的重要作用。
利润中心是指银行内部直接面对客户进行产品销售或服务的部门，有明确的产品经营管理范围和职责，有销售指标并要对收入及最终的盈利负责任，直接产生收入，主要是银行的前台业务部门及分支行。
管理中心是指银行内部的职能管理部门，负责银行的整体经营管理，其工作不能直接界定为对某一个业务条或产品种类的支持，不直接产生收入，主要是银行的后台管理服务部门。
支持中心是指银行内部不直接向银行的外部客户提供服务和交付产品，其工作可以比较明确的界定为对某一业务条线或产品种类的支持，不直接产生收入，主要是指对银行主营业务有支持的部门、人员等。
（二）成本分摊构建方案
1.成本分摊方法
采用成本收益匹配原则，根据“谁受益谁承担”的原理，选择合适的指标作为分摊动因，通过一定的分摊路径将间接费用分摊到业务条线上的产品账户上。我行主要采用直接分摊法和间接分摊法两种方法。直接分摊法指根据各责任中心直接消耗的成本数量和金额进行直接分摊的方法。间接分摊法指通过比例切割对全行统一支付的全行性费用进行成本分摊的方法。
2.成本分摊实施模型
直接消耗类费用指各责任中心直接消耗，并能准确计量其消耗数量或金额的成本项目，可直接核算到各责任中心，如公杂费等，该类成本分摊主要采用直接分摊法。
共享资源类费用指由全行统一列支，并由多家责任中心共同享用资源的成本项目，如押运费等，该类成本分摊主要采用间接分摊法。
转移消耗类费用指扣除直接消耗类和共享资源类以外的其他管理成本，如总行的管理成本等，该类成本分摊主要采用间接分摊法。
将直接消耗类费用通过直接核算或者直接分摊法进行还原，将共享资源类费用通过间接分摊法将费用进行切割，经过直接核算、还原及切割至各责任中心后，将成本费用再按照间接分摊法根据分摊流程进行分摊，其中直接核算、还原和切割在财务系统完成，分摊在成本分摊系统完成，若有某些费用没有在财务系统完成切割，则在成本分摊系统完成。通过直接核算、还原和切割步骤，尽量减少间接费用占比。（见图2）
3.成本分摊流程
总行成本费用分摊流程：总部管理中心的费用按照一定的分摊流程分摊到总行支持中心和利润中心，支持中心将自身费用+管理中心摊入的费用按照一定的规则分摊到利润中心，总行利润中心将自身费用+管理中心和支持中心摊入的费用向下分摊到支行的业务条线。
分支行成本费用分摊流程：管理行的费用能够直接分摊到支行的，则按照直接分摊法和间接分摊法分摊到对应的支行，不能直接分摊的，则将管理行的费用打包按照一定的分摊规则分摊到支行。支行将自身费用+管理行摊入的费用汇总分摊到各业务条线。
业务条线成本费用分摊流程：将支行业务条线上的费用按照一定的分摊动因分摊到产品和账户上。（见图3）
4.成本分摊维度
在日常经营管理过程中，各级管理者往往需要多视角考虑问题，即从多个角度对管理对象进行具体分析，每一个角度就是一个分析维度。我行将成本费用经过上述流程分摊到账户后，再从账户向各个维度归集费用，根据业务发展需要，主要分为机构、条线、产品、渠道、客户、客户经理、区域、行业及期限等维度。
机构维度主要指全行总行各部室及各级分支行。
条线维度主要立足于全行实际管理情况，将全行总体业务划分为公司金融等业务线。
产品维度主要根据业务经营与管理分析需要，建立覆盖全行业务范围不遗漏、不重复、分层次的产品体系。
渠道维度主要根据全行对外营业的途径分为柜面、电子和自助等渠道。
客户维度主要根据全行经营客户的需要，进行多种客户分类和分析，我行根据客户性质划分为一定的客户类别。
客户经理维度主要指拓展客户的客户经理，对客户经理的费用进行分析。
区域维度主要根据全行经营机构所属区域进行划分，对不同区域的产品费用情况进行分析。
行业维度根据全行的分类标准建立行业维度，其中对公客户按行业进行分类，零售客户按其所从事的职业进行分类。
期限维度主要根据产品的期限进行划分，将全行主要的存贷款业务划分为不同的期限。
三、体系建设中存在的问题
（一）数据质量受其他系统数据质量影响较大。成本分摊需要从财务系统提取数据进行分摊，提取出来后要按照不同的分摊动因经过具体的分摊流程分摊到产品和账户，从而反映各个维度上的费用情况。在分摊的过程中，基础数据及分摊动因数据等需要从其他系统获取，数据量大，分摊过程复杂，其他业务系统的建设程度、数据稳定性及准确性，都将影响到成本分摊系统的运行效率及产出结果的合理性。
（二）成本分摊方案具有一定的时限性。在一定的期间可以采用固定的方案，但因经营战略的调整会出现滞后现象。因此成本分摊的业务方案不是一成不变的，要及时进行调整，系统也要根据业务的发展及时进行分摊规则等参数的更新调整，这样便对成本分摊系统的业务及技术维护人员提出了更高的要求。
四、成本分摊体系建设的建议
（一）完善全行系统建设，确保数据质量。成本分摊系统在提取其他系统数据时，要确定数据内容，开展细致的数据梳理工作，努力提高系统性能和运行效率。一方面做好全行信息系统建设规划，确定统一数据标准，保证数据一致性；另一方面，通过数据仓库集成全行业务和管理信息，并将集成信息对接提供给成本分摊系统，从根本上解决成本分摊系统直接与众多上游系统对接带来的数据质量和运行效率问题。
（二）结合数据情况，不断优化完善业务方案。全行各机构应配合计划财务部做好成本分摊体系建设工作，总行各个部门及时填报费用分摊报表，并因业务发展及时提出调整建议。成本分摊的结果用于指导经营战略的调整，但为适应新常态下全行业务发展的新情况，费用分摊方案也要及时作出调整，在运用过程中不断优化完善，一方面充分结合总行事业部制利润中心及各家管理行的实际管理状况，引导业务部门及分支行参与成本分摊方案的制定调整，研究并选取更为合理的分摊动因，逐步优化成本分摊方案；另一方面加强与同业及国内外建设成本分摊的大型公司的交流，吸收外部先进的管理经验，借助更加先进的平台工具，不断丰富完善成本分摊方案。
计划财务部 杨美丽